Bienveillance et tensions


"Réguler les tensions par l'attention"

Cette page est consacrée à la présentation d'un élément central de modélisation de la Société et de Territoires de la Bienveillance à laquelle je réfléchis et travaille depuis 2019 : la prévention et la gestion des tensions, avec bienveillance.

Pourquoi porter intérêt aux tensions ?

J'ai été frappé dans mon expérience professionnelle et dans mes engagements associatifs par le déficit de prise en compte des tensions dans les organisations. Et déjà des tensions qu'un individu peut vivre dans un écosystème dans lequel il donne de son temps, de son énergie, de ses compétences, ... Des tensions sur lesquelles on a quelques fois du mal à mettre des mots, des tensions qui sont tues, des tensions qui s'expriment directement en conflits, des situations tendues qui pourrissent, des tensions qui ne sont pas entendues, des tensions qui ont l'air d'être entendues mais qui en réalité sont laissées de côté jusqu'à ce qu'elles se transforment en crise jusqu'à devenir un sujet d'urgence, ...

Depuis que j'ai commencé à modéliser la bienveillance, j'ai vu dans la question des tensions un certain nombre d'enjeux de bienveillance :
  • comment ne pas se mettre inutilement en tension individuellement pour des futilités ou ressentir une tension exagérément par rapport aux circonstances ;
  • comment prendre conscience que la tension est non seulement causée par de la malveillance mais aussi par l'absence de bienveillance, de feedback, de reconnaissance ;
  • comment rendre le mot "tension" moins urticant ;
  • comment cultiver la prévention, le signalement, la détection et le traitement des tensions pour plus de bien-être des individus, une meilleure santé des écosystèmes ;
  • comment ne pas tomber dans le piège de focalisation sur des discours valorisant les vertus des conflits alors qu'il serait important de rendre indissociable la valorisation de la différence des points de vue et la valorisation de la recherche de ce qui réunit et fait valeurs communes et vision partagée ; notamment quand ces visions portent en leur sein de la bienveillance à la planète, aux personnes les plus fragiles, aux animaux, ... ;
  • face aux tensions, comment sortir de schémas paillasson/hérisson qui ne laissent que deux alternatives : se taire ou les 3 C (Canarder/Crier/Casser) pour être entendu. Ce qui renvoie à l'enjeu de l'assertivité que j'appelle de mon côté "affirmation de soi bienveillante"
Bref, pour cultiver la bienveillance, il faut prendre à bras le corps les tensions, en souplesse, avec agilité, confiance, détermination et une forme de légèreté qui ne veut pas dire insouciance.

Définition et typologie des tensions

Une fois posés ces enjeux, il me semble indispensable d'expliquer le sens que je veux donner au mot "tension" dans le cadre de ces travaux de modélisation sur la Bienveillance.

Ne soyons pas tendu·es à l'évocation du mot "tension"

Je me suis inspiré notamment de l'holacratie pour modéliser la prévention et la gestion de tensions. Et il s'agit déjà de passer par une définition que j'ai travaillée et que je propose ci-dessous :

"Une tension individuelle ou collective naît de l'écart entre la situation actuelle rencontrée et celle attendue, espérée, projetée précédemment, relativement à une action ou à une relation. 

Elle peut naître aussi de la perception d'un risque ou d'un sentiment diffus de mal-être ou d'une envie émergente d'exploration ou de changement. Elle nécessite d'être signalée, détectée et traitée comme enjeux d'homéostasie."


Je distingue donc deux grands cas de figure :

  • la tension "problème" ;
  • la tension "opportunité" d'excitation pour proposer une idée, une exploration, une expérimentation, un changement, ...

Il m'a semblé utile de distinguer deux types de tension "problème" comme le précise le schéma suivant :


En faisant cette distinction, on commence à voir l'utilité de poser des espaces d'expression et des processus différents de régulation pour les tensions liées à l'opérationnel et pour les tensions qui relèvent d'un sentiment plus global. L'enjeu pouvant être posé globalement pour ce type de tension comme la réduction des écarts. En cela, elle a un cousinage avec la définition de la Qualité de Vie au Travail de Dupuis et Martel que l'on peut facilement décliner pour la qualité de vie, au-delà de la sphère professionnelle.

Avec cette définition, on va bien au-delà de ce que beaucoup de personnes entendent, à savoir la tension interpersonnelle, le conflit.

La tension est ainsi considérée ici en première intention non pas comme un signe de dysfonctionnement, comme synonyme de "crise", de "conflit", mais comme un signe de vitalité d'un écosystème vivant qui doit s'adapter dans son environnement, avec des membres qui interagissent entre eux, avec d'autres écosystèmes et qui appartiennent à plusieurs écosystèmes (avec un possible effet de contamination des tensions d'une sphère de vie aux autres). Pour autant, un excès de tensions, des tensions disproportionnées, des tensions non régulées, des tensions tues, peuvent rendre l'écosystème dysfonctionnel.

Il est important de ne pas assimiler "tension" et "conflit". On peut considérer le conflit comme la résultante d'une ou plusieurs tensions qui n'ont pas été régulées et qui créent une situation d'opposition (individu/individu, individu/collectif, collectif/collectif, voire intra-personnelle). Je retiens pour le conflit la définition de Amaël Cattaruzza et Pierre Sintès dans leur ouvrage Géographie des conflits "Situation relationnelle structurée autour d’un antagonisme".

Donc, en soi, le mot "tension" mérite de ne pas être chargé négativement pour espérer faire l'objet d'une modélisation basée sur la bienveillance. Même si une tension peut être chargée d'émotions négatives par la personne qui la ressent, il s'agit qu'elle puisse être vécue de manière proportionnée, et exprimée de manière bienveillante, par exemple en se reposant sur la Communication Non Violente (CNV).

La tension, telle que je l'ai modélisée s'entend pour un individu ou pour un collectif. Un des enjeux étant bien souvent d'identifier le cas échéant si une tension individuelle n'exprime pas en réalité une tension collective partagée par d'autres individus.

 

Tensions et échelle de la bienveillance

 Les tensions peuvent être causées par des paroles et des actes malveillants. Mais, il faut porter attention au fait que l'absence de bienveillance, sans malveillance, peut aussi être source de tensions. Je me réfère à un autre élément de modélisation : une échelle de la bienveillance, avec 3 segments :


Un exemple classique type de tension par absence de bienveillance est celle due au manque de reconnaissance. Plus largement, l'absence de feedback est génératrice de beaucoup de frustrations dans nos écosystèmes dans lesquels la conjonction de la course au temps, du diktat de l'urgence et de l'infobésité fait qu'on ne se donne plus de temps pour se poser, apprécier, valoriser, émettre des avis constructifs, ... et ne serait-ce que pour répondre à des sollicitations (notamment par courrier électronique). 

Non seulement l'absence de bienveillance est à l'origine de tension, mais la récurrence de l'absence de bienveillance, notamment si les tensions ne sont pas régulées, tend à aggraver les tensions, les ambiances, l'efficacité, la défiance, le désengagement, ...

Les relations se délitent non seulement par la malveillance mais aussi par l'absence de bienveillance. Et dans ce sens, le silence n'est pas d'or : il crée des tensions qui si elles-mêmes ne sont pas exprimées ou ne reçoivent pas d'écho, plonge la relation dans le silence par les deux bouts, tue la relation et peut finir par tuer le sujet de la relation.

Tensions liées à la dissonance et à la comparaison

La dissonance crée inévitablement des tensions. La nature des dissonances est hautement variable. J'en expose quelques-unes ici de manière non exhaustive.

En voici trois premières que je mets en évidence à partir de la modélisation en 4 quadrants de Ken Wilber, évoquée dans le livre Reinventing organizations de Frédéric Laloux. Il s'agit d'une modélisation où l'organisation est vue d'une part d'un point de vue intérieur et extérieur, et d'autre part, d'un point de vue individuel et collectif, ce qui donne une matrice avec deux lignes et deux colonnes.

Une première situation de dissonance apparaît quand les valeurs d'un individu ne concordent pas avec celle de l'entreprise, quand la raison d'être individuelle ne résonne pas avec la raison d'être collective.



La deuxième situation met en scène une personne qui ne respecte pas les consignes de travail pour des raisons éthiques. 



Si la personne se sent obligée de mettre son éthique au placard pour respecter les consignes, il s'agit d'une 3ème situation inverse à la précédente. 



La 2ème pouvant basculer vers la 3ème si la hiérarchie met la pression pour faire céder l'individu. La 3ème pouvant basculer vers la 2ème, si selon le principe de la goutte d'eau qui fait déborder le vase, la personne se met dans la désobéissance suite à un ras-le-bol de passer au-dessus de ses valeurs.

On connaît aussi les classiques dissonances entre l'intention et l'action, entre les paroles et les actes.

J'ai évoqué une série de dissonances à travers quelques verbes dans le diaporama commenté Les enjeux du bonheur en verbes. De la dissonance quand on s'écarte de principe d'identité, de réalité, de transparence : je suis ce que je suis, je ne suis pas ce que je ne suis pas, j'ai ce que j'ai, je n'ai pas ce que je n'ai pas, je fais ce que je fais, je ne fais pas ce que je ne fais pas, ... au passé, au présent. Il y a aussi la dissonance chez les autres qui crée de la tension pour soi comme je l'évoque aussi dans ce diaporama (ex : "Mais pourquoi dit-il qu'il a fait ça alors que ça n'est pas le cas ? Ca m'énerve !".

Le rapport aux autres engendrant quantité de tensions dès lors que l'on se met à comparer, en particulier par rapport aux individus, collectifs, communautés qui ont plus que nous (ou du moins, qui ont ce qu'on n'a pas). Une comparaison qui peut être biaisée. J'y ai consacré ma chronique Gare à la comparaison biaisée ! Chronique sur la Bienveillance - Episode 21.

La comparaison se faisant souvent de manière quantitative, il y a une autre habitude qu'il s'agit de questionner et de remettre en cause le côté systématique et pesant : la comptabilisation et le culte du quantitatif, du chiffre, de l'évaluation, du contrôle de gestion ... Sujet que j'ai notamment abordé dans l'article 2020 sous la pression des chiffres. En 2021, défrichons un monde qui se libère des chiffres.

Dissonance, comparaison et comptabilisation pouvant être bien entendu au niveau de l'individu, mais aussi au niveau collectif. Par exemple, la compétition entre collectifs, reposant sur la comparaison, est cause de tensions, vécues collectivement et aussi individuellement, souvent selon un principe bien connu : la tension est transmissible hiérarchiquement.


Types de tension et les 4 dimensions de Bienveillance

Ma modélisation de la Bienveillance en 4 dimensions met en évidence des enjeux de filtrage, aussi bien au niveau individuel et collectif. Il s'agit de l'image de soi (individu ou collectif) auprès 
  • d'autrui (dimension "Toi et Moi"), 
  • des écosystèmes d'appartenance (dimension "Moi dans des Nous")
  • et de ses propres membres (dimension "Vous en Moi")




Toute déconnexion entre ce qu'on est réellement et ce qu'on affiche de soi est susceptible de provoquer par dissonance (cf section précédente) des tensions en soi et dans les interactions.

Cette modélisation permet de mettre en exergue plusieurs types de tension comme le montre le schéma ci-dessous :




Les 3 tensions au niveau individuel sont donc :
  • relativement à l'implication de l'individu dans un "Nous" (travail, famille, association, ...) : un équilibre à trouver entre les besoins et intérêts du collectif et ses propres besoins et intérêts ;
  • relativement à son hygiène de vie : un équilibre à trouver entre prendre soin de soi en terme de santé et se faire plaisir (par exemple concernant la façon de s'alimenter) ;
  • relativement aux interactions de l'individu : un équilibre à trouver entre les besoins et intérêts d'autrui et ses propres besoins et intérêts ; dont un besoin de liberté qui se traduit par le proverbe bien connu : "la liberté des uns s'arrête là où commence celle des autres", chacun ayant sa propre conception de la liberté.
Et puis deux types de tension liés au niveau de réciprocité :
  • l'individu contribue beaucoup à un écosystème qui ne prend pas soin de lui ;
  • l'individu est bienveillant envers une autre personne qui ne le lui rend pas d'une façon ou d'une autre : ne lui manifeste aucune gratitude, ne manifeste aucun contentement, n'est jamais satisfaite, ne lui demande jamais si ça va, ne fait que parler sans jamais écouter, dit du mal dans son dos, ...

On peut aussi s'intéresser aux tensions vécues par le collectif autour de ces mêmes 4 dimensions et par rapport à un déficit de bienveillance (malveillance ou absence de bienveillance) :


Un modèle en 4 dimensions qui renvoie à plusieurs niveaux de responsabilité quant à la bonne prise en compte et la gestion des tensions :



Risques du déficit de prévention et de régulation des tensions

De la pensée aux actes, de l'inhibition au passage à l'acte

Les tensions peuvent dégénérer en actes malveillants, en violence. Un passage à l'acte qui ne débarque pas parachuté de nulle part. En m'inspirant des techniques comportementales et cognitives, je vous propose ci-dessous un schéma mettant en évidence un processus qui va de l'observation jusqu'au comportement :


Dans le cercle vicieux de la malveillance, l'individu est focalisé sur ce qui habituellement l'irrite ou lui fait peur ou l'attriste, ce qui déclenche des pensées négatives induisant des émotions négatives (colère, peur, tristesse) déclencheur de comportements (paroles et actions) qui risquent d'être malveillants quand c'est la colère qui est aux commandes.

Un des enjeux de la prévention est de casser ce cercle de vicieux pour activer à la place le cercle vertueux de la bienveillance. Et c'est dans notre façon de voir les choses et de les penser qu'il est important d'investir la prévention. Plus notre pensée sera légère et bienveillante, moins les inévitables tensions aboutiront à des actes malveillants.

Le court-métrage ci-dessous "Je suis, donc tu es !" de Maylis de Poncins illustre ce changement cercle vicieux --> cercle vertueux :


  

Le désengagement

Le déficit de détection et de régulation des tensions fait porter le risque de désengagement dans les écosystèmes. Nous avons tous besoin de sentir que nous faisons partie d'écosystèmes qui nous protègent, qui nous écoutent, et qui valorisent notre singularité et nos contributions.

Si nous émettons des tensions parce que nous avons des difficultés (à assumer un rôle, à trouver notre place, des problèmes de santé, ...), ou parce que nous avons besoin d'être justement reconnus et que l'écoute et le soutien ne sont pas là, qu'il semble que nous ne comptions pas (ou pas vraiment), notre relation d'appartenance à l'écosystème va se déliter. Notre santé mentale risque d'en prendre aussi un coup ainsi que l'efficacité de nos contributions. Autrement dit : une mauvaise régulation des tensions est très souvent perdant-perdant. Si cela nous est possible, nous quittons l'écosystème pour un autre qui nous semblerait plus répondre à nos attentes. Si nous ne voyons pas de possibilité de quitter le navire, il est probable que selon notre personnalité et notre historique, nous passions en mode service minimum.

Une culture à développer sur plusieurs plans

Enjeu d'homéostasie et rétroaction négative

En écho avec le début de cette page voulant dédramatiser les tensions, je propose de considérer les tensions dans le cadre de la recherche d'homéostasie individuellement et dans nos écosystèmes d'appartenance. La tension pouvant être vue comme le signal d'un déséquilibre qu'il faut réguler pour revenir à l'état d'équilibre.

En ce sens, la tension doit faire l'objet d'une rétroaction négative permettant de diminuer le déséquilibre jusqu'à revenir au point d'équilibre. Un déficit d'écoute de la tension (tension vue comme signal de déséquilibre) ou un déficit de rétroaction négative (voire une rétroaction positive - éloignant encore plus de l'équilibre) prolonge ou aggrave le déséquilibre.

Ressortent donc trois dynamiques importantes : le signalement, la détection et la régulation des tensions. Des dynamiques de bienveillance qui méritent d'être pensées, mises en œuvre et cultivées dans tous nos écosystèmes vivants, dans toutes nos sphères de vie, dans toutes nos organisations et dans nos relations.

Le quadriptyque prévenir/signaler/détecter/traiter

Il s'agit donc de dédramatiser, de faciliter l'expression des tensions, leur détection et leur régulation.

Et en même temps, il s'agit de les prévenir pour ne pas crouler sous les tensions, notamment celles qui sont évitables. 

On voit donc un double objectif : limiter le nombre et l'intensité des tensions, et faciliter l'expression, la détection et la régulation de celles qui existent inévitablement. Une quadruple dynamique prévention/signalement/détection/traitement que l'on retrouve sur beaucoup de sujets de société, notamment la santé, la qualité, les violences, ... L'enjeu étant d'investir suffisamment dans la prévention, ce qui passe pour la question des tensions par un travail :
  • pour les tensions intrapersonnelles : sur les croyances sur soi-même, l'acceptation de soi, l'estime de soi, la gestion des émotions, ...
  • pour les tensions interpersonnelles : sur les postures, notamment pour accepter et valoriser la différence des points de vue, des compétences, ...
  • pour les tensions liées à l'efficacité (faire ce qu'on avait prévu de faire) : sur le bon calibrage dans la fixation des objectifs par rapport aux moyens, et sur les modes de prises de décision (plus une décision prise est éloignée du terrain, plus le risque est grand de tensions liées à son non réalisme) ; il s'agit de notamment de prendre en considération toutes les parties prenantes internes et externes pour limiter les tensions en interne et avec l'extérieur
  • pour les tensions liées à un sentiment confus de mal-être : sur le processus d'intégration (pour assurer un alignement suffisamment entre la raison d'être de l'individu et la raison d'être du collectif) et sur l'évolution des aspirations et attentes de l'individu au sein d'un écosystème vivant.
  • pour les tensions d'opportunité : sur le développement d'une culture de la prise d'initiative, d'expérimentation, de droit à l'erreur, de raison d'être évolutive, d'apprentissage, d'évolution professionnelle, ...

Quand une tension survient, il ne s'agit pas seulement qu'elle soit identifiée par la personne ou le collectif qui la porte, puis qu'elle soit exprimée ; il faut qu'aussitôt que possible elle soit traitée, sinon l'effet sera contre-productif et l'expression se tarira. Un peu comme si vous levez le doigt à plusieurs reprises pour signaler un problème, et faute qu'on ne vous voit pas ou qu'on ne vous prenne pas vraiment au sérieux, vous ne lèverez plus le doigt au bout d'un moment, passant d'un mode actif à un mode passif, éventuellement teinté d'impuissance.

Un changement culturel qui va de pair avec une évolution du fonctionnement du collectif en interne et en externe. Il s'agit donc de mettre en place des processus, des mécanismes pour détecter, faciliter l'expression et traiter les tensions.

La prévention, le signalement, la détection et le traitement des tensions constituent un des enjeux centraux d'une Société et de Territoires de la Bienveillance. La relation est aussi inverse : une attitude bienveillance facilite ce quadriptyque autour des tensions.

Signalement et attachement

Dans le quadriptyque évoqué précédemment, je veux insister sur une dynamique qui est souvent sous-investie parce qu'elle fait peur : la peur d'ouvrir la boite de Pandore. Faciliter le signalement ferait ouvrir le robinet des plaintes pour tout et pour rien. Seulement à force de réfréner l'expression des tensions (soit par la peur exercée soit par le déni), c'est bien souvent à la situation inverse que l'on arrive : une chape de plomb qui crée déséquilibres, mauvaise ambiance, manque de confiance, désengagement, amertume, ...
Et s'il l'on revenait aux basiques : aux mécanismes au plus jeune âge qui font s'exprimer le bébé quand il se sent en inconfort (faim, soif, peur, douleur, couche à changer, ...). La théorie de l’Attachement (John Bowlby) d’un bébé à ses parents identifie deux types de séquence dans les comportements :
  • Des comportements de signalement d’un besoin
  • Des comportements de rapprochement à l'initiative de l'un ou l'autre dans la relation, en particulier de la personne destinataire du signalement
Pour qu'un lien d'attachement soit sécure, cela suppose que les 3 éléments de la séquence suivante soient fonctionnels :
  • identification de son propre besoin par la personne (initialement, pour la théorie de l'attachement qui s'intéresse au lien bébé-personne qui prend soin de lui, c'est le bébé)
  • bon comportement de signalement (communication claire et transparente du besoin à l'autre (couple, amical, professionnel, ...); initialement, c'est le bébé)
  • accusé réception du récepteur du signalement et comportement adapté pour aider la personne à répondre à son besoin (à l'origine, c'est la personne ou les personnes qui prend/prennent soin du bébé)
Faire référence à la théorie de l'attachement permet de mettre clairement en enjeu du signalement d'une tension : la contribution à renforcer les liens, les relations, à autrui et l'appartenance aux écosystèmes dans lesquels les tensions se jouent. Autrement dit : une bonne culture de signalement/détection/traitement des tensions renforce notre relation au monde, à nos écosystèmes d'appartenance et aux humains et autres qu'humains.

Des marches pour prévenir les tensions

Nos sociétés sont en perpétuels mouvement avec un enjeu contemporain global de transitionS au pluriel du fait de l'emballement climatique, de la perte de biodiversité, de surexploitation des ressources de la nature, de pollution, ... Un cheminement que je vois aussi comme un cheminement de la Bienveillance envers la planète, le vivant en général, les êtres humains, les écosystèmes.

Un cheminement dans lequel il me semble important de considérer des marches. Chaque marche nécessitant de l'énergie, du temps, de la volonté, de l'envie. La conscientisation de la marche sur laquelle on se trouve permet de minimiser les tensions à vouloir forcer le passage d'une marche à la suivante, voire le passage d'une marche en sautant une ou plusieurs marches.


La première marche mérite d'être décomposée elle-même en 3 marches. L'exemple est donné ci-dessous par rapport aux enjeux écologiques.



Ressort de ce schéma l'enjeu de la lucidité. Une lucidité vue comme posture, attitude qui doit être conjuguée avec des dynamiques autour de la connaissance et l'apprentissage : partage de savoirs, soif d'apprendre, curiosité, développement de l'esprit critique, croisement de regards, acceptation et valorisation de la pluralité des points de vue, ...


Une stratégie de coopération pour minimiser les tensions : C-RB-P

La stratégie Coopération-Réciprocité-Pardon (CRP) est issue de la théorie des jeux. Elle surclasse toutes les autres stratégies d'interactions humaines. 
Voici un extrait de wikipedia expliquant les 3 composantes de cette stratégie :
  1. Attitude de coopération : Dans un premier temps, lorsqu'un individu ou un groupe rencontre un autre individu ou groupe, il a tout intérêt à lui proposer une alliance.
  2. Attitude de réciprocité : Dans un second temps, en vertu de la règle de réciprocité, il convient de donner à l'autre en fonction de ce que l'on en reçoit. Si l'autre aide, on l'aide en retour ; si l'autre agresse, il faut répondre en l'agressant à son tour, au coup suivant, de la même manière et avec la même intensité.
  3. Attitude de pardon : Dans un troisième temps, il faut pardonner et offrir de nouveau la coopération.


Cette stratégie dite "win-win" se rapproche du "donnant-donnant" plutôt que du "gagnant-gagnant".  Mais elle comporte une dimension importante : le pardon qui permet de revenir dans la coopération et comporte en soi la bienveillance par le droit à l'erreur.

Avec une approche bienveillante, si le pardon est bien entendu une composante indiscutable, en revanche, la réciprocité dans son versant négatif (réaction à la malveillance) mérite discussion et adaptation

L'adaptation que je propose est de répondre en cas de malveillance de manière tempérée dans un soucis de non-violence, de non malveillance
Concrètement, il s'agit d'exprimer en dernier ressort qu'on ne veut plus interagir avec l'autre. En utilisant le processus de gestion des tensions interpersonnelles (et intercollectives), on essaye de lever les malentendus, de trouver des solutions aux conflits et s'ils ne peuvent être résolus pour refaire coopération, je préconise de mettre un terme à la relation, sans rancune ... en laissant donc ouverte la porte pour que l'autre partie revienne avec de meilleures intentions, le cas échéant.

Pour le versant positif de la réciprocité (tu m'aides, je t'aide ; tu me donnes, je te donne), je propose aussi une adaptation qui permet d'envisager les choses de manière non comptable et moins systématique. En revanche, je promeus l'idée que la bienveillance dans les relations nécessite une bonne dose de réciprocité, à investir notamment dans les relations asymétriques (une personne ou un collectif au service d'une autre personne ou d'un autre collectif) et dans les relations dichotomiques (par exemple une fonction technique par rapport à une fonction commerciale). Une réciprocité qui peut s'appeler en cas de défaillance : je te demande de me traiter avec autant de bienveillance que moi je le fais.

La réciprocité nécessite de bien savoir lire le niveau de bienveillance de l'autre. Et il peut y avoir de la friture sur la ligne : 


Comme le montre la matrice ci-dessus, le risque est de se tromper dans la lecture du niveau de bienveillance de l'autre partie et de passer en mode défensif alors qu'il n'y avait pas d'intention d'agression. D'où la prise de conscience importante que dans une interaction la bienveillance émise n'est pas forcément reçue en tant que telle. D'où l'importance d'un processus de gestion des tensions interpersonnelles et intercollectives qui permette d'éliminer la friture sur la ligne.

Je préconise donc cette stratégie mais avec les deux adaptations de bienveillance expliquées ci-dessus pour la composante "réciprocité", qui fait rapprocher cette stratégie du '"gagnant-gagnant". Stratégie que j'ai décidé d'appeler librement "Coopération - Réciprocité Bienveillante - Pardon" (C-RB-P).



Des processus de gestion des tensions

Voici ma proposition d'un schéma général de gestion des tensions à partir duquel on peut élaborer des mécanismes, des procédures, des outils pour chaque étape :




Ce processus est basé sur un enjeu de discernement : il s'agit de savoir discerner si la régulation de la tension est à la portée de l'individu ou du collectif qui la porte ou s'il faut faire appel à un cercle plus large. Il s'inspire du schéma que j'ai présenté dans mon article Agir dans le sens de ce qui est à notre portée. J'y évoque le cas de figure de ce qui est hors de notre portée et je veux ici mettre en évidence un point important : si un individu devait se retrouver dans l'impuissance sans solution, il sera moins inconfortable pour lui, moins lourd à porter, que cette difficulté soit portée par le collectif ; l'enjeu sera d'autant plus important si en réalité le problème est systémique et non individuel.

Le discernement permet de ne pas encombrer un espace d'une tension alors que c'est un autre espace qui détient les clés de la régulation.

Dans le cas des tensions interpersonnelles, il peut être intéressant de co-élaborer une règle du jeu qui invite les tensions à suivre un processus graduel pour éviter que la tension bascule immédiatement dans un espace public élargi interne, voire externe. Car inévitablement, l'intensité de la tension s'amplifie de manière déraisonnable avec des impacts sur le bien-être et sur l'efficacité. 

Voici un processus particulier que je propose pour la gestion des tensions interpersonnelles :

On voit dans ce processus aussi un enjeu de discernement qui sait lire le cas échéant dans un conflit interpersonnel des causes systémiques et les traiter alors au niveau collectif.
La méthode "Olé !" renvoie à un enjeu de transition intérieure. J'ai conçu cette méthode il y a quelques années et elle vient naturellement comme outil de prévention et d'autorégulation des tensions interpersonnelles.






Pour les collectifs de travail, les processus de gestion sont au service de 3 enjeux :



La réduction des écarts dus à l'inadéquation objectifs/moyens

Beaucoup de tensions relèvent d'une inadéquation entre les objectifs et les moyens. Ce type de tension traverse toutes les sphères de vie et pas seulement la vie professionnelle. 

Pour prévenir ce type de tension, il faut apprendre individuellement et collectivement à poser des objectifs qui sont réalistes, selon l'expression "se fixer les moyens de ses ambitions". Dès lors que l'alignement n'est pas là, cela fait prendre le risque de ce que j'appelle "le boulet qui fait boule de neige". Je m'explique avec un exemple générique :

Je prévois de faire une action qui doit produire le résultat R pour la date T. A mi-parcours, je constate que j'ai largement sous-estimé ma disponibilité ou le niveau de travail nécessaire. Mais, ce n'est pas grave, je me dis que je vais pouvoir rattraper le retard. Même si je manifeste cet optimisme (qui peut s'avérer flirter avec la méthode Coué)), j'ai une tension ; peut-être depuis un bon moment. Tension je traîne comme un boulet. Au fur et à mesure du temps, elle va prendre de l'ampleur comme une boule de neige qui dévale une pente. Et peut-être qu'à quelques jours de la date T, je vais devoir acter que je ne vais pas pouvoir honorer l'objectif. Avec un double impact négatif : le sentiment d'échec et le boulet boule de neige que j'aurais traîné pendant un bon moment. Voilà un bel enjeu pour la gestion des tensions : éliminer des boulets et des sentiments d'échec trop cuisants.

Au moment de fixer les objectifs initiaux, et chaque fois que l'on fait un examen de situation, on peut se donner du temps pour essayer de réduire l'écart par une méthode à la fois radicalement simple et souvent compliquée psychologiquement ou/et contextuellement : réduire les objectifs (faire moins ou reculer les délais) et/ou augmenter les moyens
J'ai pu constater l'efficacité de cette méthode basique dans mes différentes sphères de vie. En interrogeant vraiment les objections spontanées ("on ne peut pas", "ça n'est pas possible", "on ne peut pas se le permettre", ...), cela ouvre des voies de résolution, notamment par l'intelligence collective et déjà tout simplement en exposant les tensions à autrui (selon le principe qu'on est jamais meilleur conseilleur que pour les autres, et donc, réciproquement, allons demander conseil à autrui).
Elle appelle :
  • à la lucidité, et en particulier pour évaluer déjà si l'objectif et les moyens est à notre portée. C'est ce que j'ai expliqué dans l'article Agir dans le sens de ce qui est à notre portée. L'objectif est-il à ma portée ? Sinon, en remontant au niveau du collectif d'appartenance, est-il à sa  portée ? Ou alors, est-il hors de portée (peut-être pour le moment, et à reconsidérer plus tard) ?
  • à la co-construction des prises de décision, et en particulier pour éviter une déconnexion entre les personnes (ou collectifs) qui prennent les décisions - possiblement inconscientes des réalités du terrain - et les personnes (et collectifs) qui font ou sont concernées par la décision.

Voir et être vu·e

En réalisant un travail de croisement de regard entre mes travaux de modélisation et le concept d'archipel m'est apparue l'importance d'une double dynamique mise en jeu dans l'identité relation.
Je dis brièvement quelques mots sur les archipels et l'identité relation. 

L'archipel est un concept vulgarisé et appliqué par le collectif​ Archipel Citoyen Osons les Jours Heureux. Il est basé sur la pensée d’Edouard Glissant, écrivain, poète et philosophe.

Il s’attache en particulier à l’inter-coopération entre plusieurs collectifs/communautés (des îles) ayant chacun sa spécificité, sa culture, sa raison d’être, son histoire, … et qui partagent une vision commune et des envies de coopérer sur diverses projets (les pirogues) où prise d’initiative et autonomie sont favorisées.
Il n'y pas d’organisation centrale pour piloter l’ensemble des projets (concept de "centre vide"), mais une entité (le voilier) pour faciliter l’émergence.

L'identité relation est le produit des rencontres avec les autres îles. Elle fait vivre les deux dynamiques "voir" et "être vu".

Voici le fruit de mon adaptation de ces deux dynamiques avec les enjeux de bienveillance :

Etre vu

"Etre vu" mérite d'être entendu comme "donner à voir" pour insister qu'il s'agit d'être actif pour exposer ce qui va être vu par autrui.
Donner à voir les tensions rencontrées permet de se donner la chance de trouver d'autres collectifs et communautés qui auraient trouvé des solutions, ou tout simplement d'envisager un travail d'intercoopération pour construire des solutions en profitant d'un changement d'échelle (ce qui n'est pas à notre portée à notre échelle peut l'être à une échelle plus grande).

Voir

Je distingue 3 dynamiques de bienveillance par rapport à la responsabilité de voir les tensions :
  • Vigilance : une attention permanente pour être en capacité de détecter des tensions.
  • Réactivité : la responsabilité de répondre à l'expression d'une tension qui nous est adressée explicitement et qui attend un accusé de réception et un traitement.
  • Proactivité : une dynamique de curiosité exploratrice qui, chemin faisant, peut nous conduire à identifier ou à faciliter l'expression de tensions.

Tensions et transition intérieure

Ce changement culturel fait appel à la transition intérieure pour :

  • accepter et valoriser dans son esprit la différence avec autrui,
  • savoir s'écouter pour identifier ses tensions, et notamment pour veiller à sa santé physique, psychique et sociale, pour sentir les signaux internes d'un éventuel surengagement,
  • développer son affirmation de soi bienveillante (assertivité) pour être en capacité de l'exprimer, la signaler le plus tôt possible. L'ex qualiticien que je suis se souvient que plus tôt on détecte un défaut dans la fabrication d'un produit moins c'est coûteux pour l'organisation. Il en est de même pour les tensions : plus tôt on peut détecter/exprimer/traiter une tension, plus facile en sera le traitement et plus faibles en seront les impacts.

Il ne faut pas se tromper quand on parle de transition intérieure. Il ne s'agit pas de renvoyer à la responsabilité de la personne et de lui demander de cheminer toute seule dans cette transition. La transition intérieure mérite d'être travaillée avec bienveillance en articulant judicieusement responsabilités : 

  • individuelle : ma responsabilité dans mes façons d'observer, de penser, de ressentir, de m'exprimer, de prendre des décisions, d'agir, de réagir
  • interpersonnelle : ce que je peux travailler avec une autre personne dans la relation qui nous unit, dans nos interactions,
  • collectives : ce que nous pouvons penser, travailler, faciliter, soutenir, apprendre, développer, cultiver, ... collectivement ; collectives au pluriel, car chaque strate de collectif peut jouer son rôle (l'équipe, le collectif en interne, le collectif avec ses parties prenantes externes, le collectif au sein d'une fédération, ...)

Elle est indissociable des transitions collectives et sociétales pour faire transition intégrale.

Tensions et territoires de la bienveillance

Dans tout ce que j'ai écrit ci-dessus, j'évoque des écosystèmes que l'on imagine facilement professionnels ou hébergeant des activités associatives.

Puisque ma modélisation d'une société et de territoires de la Bienveillance est globale, la notion de tension est aussi à envisager dans la sphère privée, et notamment dans la sphère familiale.

Les tensions au sein d'un couple, d'une famille avec des enfants, d'une famille recomposée, ... peuvent être entendues au sens de la définition que j'ai proposée. Des tensions qu'il s'agit d'aborder également à travers la triple dynamique prévenir/détecter/traiter. Un défi qui peut se révéler stimulant pour la petite communauté de penser et travailler ensemble les tensions, en faisant participer activement les enfants. Ainsi, parents et enfants apprennent et avancent ensemble vers plus de bienveillance ; une bienveillance qui pourra rayonner dans les autres sphères de vie.


Donnons-nous du temps !

La mauvaise gestion des tensions est souvent causée par un manque de conscience des enjeux et par le manque de temps et le diktat de l'urgence. Nous sommes focalisés par le court terme et par les injonctions (éventuellement que nous nous adressons à nous-mêmes) à faire au plus vite. 
On a du mal à accepter qu'une réunion avec un ordre du jour puisse déraper parce qu'une tension s'exprime pendant la réunion. On voit d'un mauvais œil une personne qui commence à dire que ça ne va pas ; on imagine tout de suite le temps que ça va nous prendre à l'écouter, d'autant plus qu'on peut avoir tendance à sous-estimer les problèmes d'autrui (et donc à nous offusquer qu'on nous prenne notre précieux temps pour aussi peu).

Et pourtant, la vitalité d'un écosystème nécessite des temps où l'on s'arrête de faire, où l'on observe l'impact de nos actes, les tensions, des temps pour célébrer les réussites (notamment d'avoir régulé une tension) et ce que certains appellent un peu trop vite des échecs. Des échecs qui en réalité recèlent des trésors d'apprentissage et de progrès déjà réalisés.

Un "Donnons-nous du temps pour la Bienveillance" qui se décline pour les tensions en "Donnons-nous du temps pour prévenir, détecter et traiter les tensions, pour construire une culture et des processus, pour cheminer ensemble".

Les articles de ce blog qui évoquent la bienveillance et les tensions :


Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire